化工技术副总招聘,化工技术副总招聘最新信息

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于化工技术副总招聘的问题，于是小编就整理了2个相关介绍化工技术副总招聘的解答，让我们一起看看吧。

1. 鑫克化工赵辉升任副总？
2. 为什么职能部门化不适合大公司？

鑫克化工赵辉升任副总？

是的，赵辉升已经被任命为鑫克化工公司的副总经理。
原因是公司在考虑发展战略，需要加强领导层的管理能力和战略规划能力。
赵辉升作为公司内部具有丰富管理经验的领导人，在公司长期的工作中表现出了极高的管理水平和出色的业绩，因此被认为是最适合担任副总经理职位的人选。
鑫克化工此次任命赵辉升为副总经理，体现出公司对员工的重视和认可，并且也向外界显示出公司将继续加强自身的管理和规划能力，更好地满足市场和客户需求的决心和信心。

为什么职能部门化不适合大公司？

职能部门化、产品部门化与区域部门化都有各自的优缺点。管理上没有包治万病的灵丹妙药，管理必须立足于人，而不是指望靠一套系统和规章制度就能解决所有的问题。

如果一个公司只有100人，可能公司的总经理、副总能几乎认识所有的员工，这时候虽然也分了财务部、销售部、采购部，但因为低头不见抬头见，互相之间总是能有沟通的时间，即使碰到各部门意见不统一的情况，总经理、副总也可以随时组织跨部门会议解决问题。所以这时候的只能部门化并不会影响决策效率。

如果一个公司有1000人，或者更多到了上万人，分布在不同的国家和不同的城市，举个例子不少跨国公司总部在美国，分部在中国和欧洲，这时候如果还是把所有的职能部门都层层上报到总部决策，必然会导致决策效率低下。

举个例子：中国分公司需要支出10万元钱，如果这时候还需要美国的财务总监、CFO来批准，那最起码就要浪费一天的时间（中美时差12小时），如果中间又出现沟通不畅的情况，那一件事情不知道要拖到什么时候为止了。

所以，很多跨国公司在中国经营不善，包括败走中国的linkedin，亚马逊，百思买，都是因为总部不肯放权，导致中国区的经营决策永远慢几拍，失去市场的机会，长期以往，也就慢慢的不行了。

这个非常好理解。举个例子，一个公司有三四条产品线。为了保证每条产品线的管理层都能迅速的决策，为了每一条产品线都配置了一模一样的***购、销售、市场、甚至财务和HR部门，那么从经营角度来考虑，支持部门的运营成本恐怕立刻就上涨了数倍。

有的产品热销，支持部门跟着累死；有的产品滞销，支持部门闲死。涝的过涝，旱的过旱，公司的管理水平也上不去。

还有一种情况是产品部门化只负责一个产品的生产、市场和销售，其本意是让主管该产品的人员集中精力做好生产、销售，但就像我前一家公司的工业产品线部门一样，因为工业产品线相对市场份额较小，医疗产品线相对市场份额较大，工业产品线部门的同时在跟医疗产品线抢***时，往往处于下风，长期以往怨言很大。也不能达到原来预订的高增长目标。

职能部门化以后，员工间的「关系远近」将严重影响内部效率。特别是国内企业并不像外企那样，只要规定了岗位、制度、流程、规范，工作就能顺利开展了。事实上，在合乎公司制度的前提下，经办人的关系远近能够决定一件事能够一小时办完还是一个月办完；而职能部门会有意建立部门壁垒（山头），凡事都会从部门角度出发而非从公司利益出发，更不会主动牺牲部门利益去顾全公司大局。这是人性，无可指摘。

我公司的财务部门负责审核***报销；在某一段时间因为出现了***票，所以财务部门要求每张餐费***必须***验真并打印；这种要求直接影响了报销的效率，一线出差人员动辄要花半天的时间用来报销，这怎么办？这就是财务部门从自身角度出发制定的懒政。后来经过大家***，变成单张1000以上的***才需要验真，其他***只需要在提交报销时承诺***为真就好。

一般人事部门负责薪酬和招聘。当员工提出加薪要求时，人事部门薪酬岗不会考虑这个员工的不可替代性，也不会考虑更换员工的潜在培训、沟通、磨合成本；对薪酬岗来说，核心KPI是控制公司整体员工的薪酬，绝不会为骨干员工打开绿色通道；而对招聘岗来说，核心KPI是招聘效率，只要在公司规定的薪资范围里完成招聘就好。所以就会发生公司拒绝给老员工加薪而导致资深老员工离职，却花更多聘用一个新手的倒挂***。

所有职能化的部门，如果都以本部门KPI为核心前提，一定会间接浪费公司成本，降低公司效率的。

但是产品部门化也不靠谱。我公司关于智能制造的业务全部归属于一个产品部门；而这个产品部门在全国蓬勃兴起的智能工厂建设中接了大量的订单，市场的快速扩张导致人员和交付都跟不上；在这个时间，产品部门对销售部门需求的响应就变得效率极为低下；产品部门以收入为核心跟销售部门以合同额为核心就产生了冲突。

到此，以上就是小编对于化工技术副总招聘的问题就介绍到这了，希望介绍关于化工技术副总招聘的2点解答对大家有用。